1. 保洁公司多品牌战略

首先，要注册一个公司，保洁公司大致需要一下几个条件：

1，资本和投资信心：投资一个小型的家政公司至少需要十多万启动资金。以及对本地家政市场的全面信息和自己投资的信心。

2，心里准备：家政行业是一个投资回报率比较低，劳动密集型人员素质普遍不高，难于管理的企业。所以在前期准备时必须要有合理的心里准备。最好提前招聘一些有家政管理经验的人。

3，信息化程度不高：家政行业除了人员管理麻烦外，还有个头疼的问题就是客户资料，服务记录，员工工资计算复杂，客户信息检索困难，排班容易暴单漏单，引发客户纠纷等。 这些问题都是很棘手的。最好选用专门的家政保洁软件。

4，打造品牌，力争转型：建议以普通家政为基础打造公司品牌。然后向物业，一次性服务，工程等高利润的项目转变。

5，门店选址：保洁公司，与传统的服务行业所钟爱的地段不同，不一定人流集中，而是强调客源稳定，以居民小区或者医院、学校等附近为佳，如果不知如何入手，可在品牌总部的指导下进行，其实，这也算是品牌加盟的一大优势吧。

2. 保洁公司发展战略

实现清洁生产，可以从多个角度去考虑：

从政府的角度出发，推行和实现清洁生产有以下几个方面的工作要做：

1、制定特殊的政策以鼓励企业推行清洁生产；

2、完善现有的环境法律和政策以克服障碍；

3、进行产业和行业结构调整；

4、安排各种活动提高公众的清洁生产意识；

5、支持工业示范项目；

6、为工业部门提供技术支持；

7、把清洁生产纳入各级学校教育之中。

从企业的层面来说，实现清洁生产有以下几个方面的工作要做：

1、实行企业清洁生产审核；

2、开发长期的企业清洁生产战略计划；

3、对职工进行清洁生产的教育和培训；

4、进行产品全生命周期分析；

5、进行产品生态设计；

6、研究清洁生产的替代技术。

其中，重中之重的关键和核心是：开展清洁生产审核

开展清洁生产审核（有自愿进行的清洁生产审核，还有国家强制实施的清洁生产审核），是企业（包括第一、第二、第三产业）实现清洁生产的主要手段，同时也是持续实施清洁生产的最有效的连续的方法！

3. 保洁公司的品牌定位

belos是中山市劲宝电器有限公司旗下品牌，该品牌主营水族照明、控温设备、水族增氧、过滤清洁、水族配件等。belos品牌自创立至今，深受广大用户们的喜爱，虽然belos已经取得一些不错的成绩，但并没有放慢前进的步伐，仍在为成为行业中的最顶尖品牌努力。

4. 保洁公司品牌战略延伸战略

nerso萝亚克朗手表品牌。

是来自意大利的世界知名手表品牌-Royal Crown ，手表很不错，价钱适中，而且都是正品。

自1972年创立以来，就以其简洁大胆的设计，时尚闪耀的风格而著称，每件产品极为注重细节且追求质量的完美，充分展现Royal Crown结合超越自我的渴望与热情响应不断变化的市场需求的特质。

5. 保洁公司多品牌战略提出建议

品牌有亿利生态、亿利洁能、亿利金融。

亿利生态利用生物和生态技术修复荒漠化、石漠化、盐碱化和城市退化土地。修复治理西部沙漠，拥有近30年的治沙经验，用防沙固沙、生态种植等综合治理手段改善沙漠生态环境，同时通过生态产业带动经济发展。

亿利洁能积极参与国家清洁能源战略建设，聚焦工业园区热力与多能互补的高效清洁能源投资与运营。

亿利金融是一个以生态金融为特色的全方位金融服务体系，旨在通过绿色金融推动传统产业转型升级，以产融结合为基础，实现企业的跨越式发展。

6. 保洁采用什么品牌战略

了解不多，但仍有细微理解。想同处主要是1.多品牌占据细分市场2.企业品牌同产品品牌协同作用不同处主要是1.联合利华之前是淡化企业品牌，走产品品牌引领的道路，宝洁反之。现在联合利华逐渐采取宝洁的方式（或者说是策略一致），以期用企业强势品牌带动其上百个弱势产品品牌。

2.联合利华走精品品牌路线，陆续砍掉和出售一些次要品牌，宝洁品牌较多，走全面出击的路线。

3.联合利华近年来强调可持续发展。如采用“雨林联盟”的茶叶等。

4.联合利华正大力发展食品产业，增强其作为一个食品企业的优势。而宝洁侧重点仍在日化类。

7. 保洁公司的营销战略

、小区活动，一定要有现场实验配合，在消费者面前展示产品的功能效果，现场直接销售，要配有上门服务人员若干名。

2、体验式清洗：免费为客户清洗一台，让他看到效果再收费。免费为前几家机关单位和家庭客户清洗服务，并免费维护。树立样板市场。许多单位会逐步合作，然后经过考察，选择两家有代表性的单位，双方签过协议，便开始清洗工程。树立良好口碑。

3、网店：公司可以利用在网上开店、本地生活频道网站，直接面对终端消费者销售我们的服务，在本地网上组织团购及商铺的形式。

4、找当地的酒店、保洁、物业公司合作、在当地一些商铺和商场店铺设立x展架或海报之类等。

5、技术人员服务好、利用老客户人及口碑宣传。

7、电销（建立清洗维护服务定期回访制度。根据用户的不同反应和要求，不断提高自己的服务质量和水平。在回放的基础上形成二次营销）。

8、派发传单，做小区活动电梯广告等。

9、另外还可以与家政结合一起销售。

10、信用卡合作采取用积分换服务等。

11、会展及招聘会发宣传单及卡片到相应的商家和企业进行推广。

向各地市场或合作经营（以酒店、家政保洁、家电维修、家电卖场、家电售后等服务公司等客户合作）在地方出租清洗权的运营模式，相信通过这模式，会在短期内就打开了本地市场。

8. 保洁多品牌战略案例及分析

一、案例概要

1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。

1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。

80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零售商。

1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。